Ảo tưởng về “dự án không lỗ”
Đối với các doanh nghiệp xây dựng, giao thông, cơ điện… thì một dự án được coi là thành công khi bức tranh tài chính của dự án không báo lỗ.
Nhưng thống kê thực tế đối với bức tranh toàn cầu về ngành xây dựng, giao thông, cơ điện… cho ra những con số khác hoàn toàn.
Các nghiên cứu ngành trên toàn cầu chỉ ra rằng:
- Phần lớn dự án xây dựng lớn thường chậm tiến độ từ 15–25%.
- Đội chi phí của dự án lên tới 10–30% không phải là hiếm.
- Năng suất ngành xây dựng, giao thông, cơ điện tăng chậm hơn nhiều so với các ngành sản xuất trong nhiều thập kỷ qua.
Những nghiên cứu này phản ánh ngược lại câu chuyện không lỗ của các dự án, đó là: dự án vẫn cán đích, không sụp đổ, không lỗ nhưng lợi nhuận của dự án lại bị bào mòn bởi sự thiếu hiệu quả mang tính hệ thống tại các khâu quản lý dự án.
Khoảng trống kiểm soát trong quản lý dự án xây dựng
Phần lớn các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng, giao thông hiện nay vẫn vận hành quản lý dự án theo mô hình truyền thống, đó là:
- Theo dõi tiến độ
- Kiểm tra khối lượng
- Tổng hợp báo cáo theo kỳ: tuần, tháng, quý…
Đây được gọi là phương thức quản lý “theo dõi” dự án. Nhưng trong quản lý hiện đại thì cách vận hành dự án phải đi sâu và có tầm nhìn dài hạn hơn, hay còn gọi là phương thức quản lý “kiểm soát” dự án.
Trong phương thức quản lý “kiểm soát” thì quản lý các dự án xây dựng, giao thông ở cấp độ chiến lược cần phải có:
- Kiểm soát sai lệch ngân sách theo thời gian thực
- Quản lý hợp đồng và phát sinh đồng bộ với tài chính
- Theo dõi dòng tiền theo từng giai đoạn
- Liên thông dữ liệu giữa công trường – kỹ thuật – tài chính – ban điều hành
- Hệ thống cảnh báo rủi ro sớm
Rõ ràng chúng ta nhìn thấy một khoảng cách rất lớn giữa “theo dõi” và “kiểm soát” dự án, khoảng cách này chính là nơi lợi nhuận của dự án biến mất mà lãnh đạo doanh nghiệp cũng như các cấp quản lý dự án đều không hề hay biết.
Kiểm soát chi phí xây dựng: Khi biên lợi nhuận ngày càng mỏng
Theo thống kê thì hiện nay biên lợi nhuận ròng của các dự án trong ngành xây dựng, giao thông thường dao động trong khoảng 3–8%. Với một cấu trúc lợi nhuận mỏng như vậy thì những sai lệch nhỏ trong quản trị dự án sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến thành bại cả dự án, ví dụ như:
- Sai lệch 2% do cập nhật chậm
- Chênh lệch 3% do không đồng bộ dòng tiền
- Tổn thất 1–2% do đối chiếu thủ công
Chỉ cần những con số sai lệch nhỏ như trên thì cũng có thể khiến doanh nghiệp mất đi hơn một nửa lợi nhuận của dự án như kỳ vọng.
Vấn đề ở đây nó không nằm ở năng lực lập dự toán, mà nó nằm ở việc thiếu một cấu trúc kiểm soát xuyên suốt vòng đời của các dự án. Khi dữ liệu dự án nằm rải rác trong Excel, email, các nhóm trao đổi rời rạc, thì ban lãnh đạo của doanh nghiệp không thể có một “nguồn thông tin tin cậy duy nhất”. Chính vì thế, quyết định của lãnh đạo doanh nghiệp cũng như các bộ phận quản lý dự án luôn mang tính phản ứng, bị động, và nhiều khi thiếu thông tin chính xác.
Chuyển đổi số trong ngành xây dựng: Không còn là xu hướng công nghệ
Rất nhiều lãnh đạo doanh nghiệp hiện nay đang có tư duy và suy nghĩ sai lệch về chuyển đổi số, họ vẫn coi chuyển đổi số đó là chỉ cần “Mua thêm phần mềm” về triển khai là coi như doanh nghiệp đã hoàn thành chuyển đổi số. Nhận địch sai lệch này của lãnh đạo đôi khi còn đẩy doanh nghiệp gặp phải nhiều rắc rồi hơn khi đưa phần mềm vào triển khai như: công việc nhiều hơn nhưng hiệu quả mang lại vẫn là con số 0 tròn trĩnh. Khi doanh nghiệp triển khai nhiều hệ thống phần mềm nhưng giữa các hệ thống này không được tích hợp thì trong doanh nghiệp vẫn tồn tại các “điểm mù dữ liệu”, và nhiều rủi ro tiềm ẩn xuất hiện kèm theo mà lãnh đạo doanh nghiệp không hề hay biết.
Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải hiểu rằng: phần mềm chỉ là một công cụ hỗ trợ trong quy trình chuyển đổi số, còn ở cấp độ chiến lược thì chuyển đổi số phải là “tái cấu trúc mô hình vận hành” của doanh nghiệp. Nếu lãnh đạo doanh nghiệp vẫn bảo thủ, vẫn muốn vận hành doanh nghiệp theo lề lối mòn cũ, không chịu đổi mới… thì 100% là doanh nghiệp đó sẽ thất bại trong công cuộc chuyển đổi số.
Chuyển đổi số giúp doanh nghiệp chuyển từ:
- Quản lý dựa vào kinh nghiệm cá nhân → Quản lý dựa trên dữ liệu tập trung
- Quản lý dựa trên báo cáo cuối kỳ → Quản lý dựa trên Dashboard theo thời gian thực
- Kiểm tra sau khi phát sinh → Kiểm soát, cảnh báo rủi ro đến với dự án từ sớm
Như thế, chuyển đổi số tại doanh nghiệp xây dựng không phải là quyết định của phòng IT mà phải là quyết định ở cấp điều hành, và trong đó công cụ quản trị xây dựng phải đóng vai trò như một hạ tầng vận hành của doanh nghiệp xây dựng, và công cụ này phải đáp ứng được các tiêu chí:
- Kết nối đầu tư – thiết kế – thi công – tài chính
- Chuẩn hóa quy trình phê duyệt
- Đồng bộ dữ liệu chi phí theo thời gian thực
- Cung cấp góc nhìn tổng thể cho ban điều hành
- Giảm phụ thuộc vào từng cá nhân
Tóm lại: khi quản lý trở thành cấu trúc hệ thống thay vì phụ thuộc con người thì doanh nghiệp xây dựng mới có thể mở rộng quy mô một cách bền vững.
Khoảng cách chiến lược trong 3–5 năm tới
Trong vài năm tới, ngành xây dựng sẽ có sự phân hóa rõ rệt. Các doanh nghiệp trong ngành xây dựng sẽ được chi ra làm 2 loại: Doanh nghiệp truyền thống và Doanh nghiệp được cấu trúc lại bằng dữ liệu, và chúng ta sẽ nhìn thấy rõ ràng sự lớn mạnh sẽ dành cho các doanh nghiệp được cấu trúc lại mô hình vận hành vì chỉ những doanh nghiệp này mới duy trì được lợi nhuận phát triển đều đặn hàng năm.
Những doanh nghiệp kiểm soát được:
- Dữ liệu
- Quy trình
- Chi phí
- Hiệu suất
Thì sẽ không chỉ bảo vệ được lợi nhuận mà họ sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh mang tính cấu trúc và bền vững.
Vì vậy, câu hỏi đặt ra cho ban lãnh đạo của các doanh nghiệp vẫn duy trì mô hình quản trị truyền thống không còn là: “Có nên chuyển đổi số không?”, mà là: Doanh nghiệp có còn đủ tiềm lực để có thể chấp nhận tiếp tục vận hành với sự thiếu hiệu quả mang tính hệ thống thêm bao lâu nữa?
Góc nhìn thực tiễn
Trong quá trình làm việc với các doanh nghiệp đầu tư và xây dựng, chúng tôi nhận thấy một điểm chung:
Vấn đề không nằm ở việc thiếu công cụ mà vấn đề nằm ở việc thiếu một cấu trúc quản trị tích hợp.
Một hệ thống quản trị hiệu quả không chỉ số hóa quy trình mà nó phải:
- Chuẩn hóa cách doanh nghiệp vận hành dự án
- Kết nối dữ liệu xuyên suốt vòng đời đầu tư – thi công – tài chính
- Tạo ra một nguồn dữ liệu thống nhất cho ban điều hành
- Cho phép kiểm soát chi phí và lợi nhuận theo thời gian thực
Đó cũng là định hướng mà các nền tảng quản trị xây dựng thế hệ mới như IBOM theo đuổi:
Không chỉ cung cấp phần mềm, mà xây dựng hạ tầng điều hành số cho doanh nghiệp xây dựng.
Trong bối cảnh ngành đang chịu áp lực về biên lợi nhuận và minh bạch tài chính, khả năng kiểm soát mang tính cấu trúc sẽ quyết định vị thế của doanh nghiệp trong tương lai.
Đỗ Hữu Binh
CEO, ISOFT
Bài viết nằm trong series phân tích chuyên sâu về quản trị dự án xây dựng và kiểm soát chi phí.
© 2026 Đỗ Hữu Binh. Mọi trích dẫn hoặc sử dụng lại nội dung vui lòng ghi rõ nguồn và tên tác giả.
