Sự kết thúc của mô hình quản lý dựa vào “người hùng” trong ngành xây dựng
Trong rất nhiều doanh nghiệp xây dựng, đặc biệt là các doanh nghiệp đang tăng trưởng nhanh, thường đang quản trị theo một phương thức rất quen thuộc: Doanh nghiệp vận hành nhờ vào một vài cá nhân xuất sắc. Đó có thể là một CEO rất sâu về dự án, một giám đốc dự án nhiều kinh nghiệm, một chỉ huy trưởng có khả năng “gánh” công trường, một trưởng phòng kế hoạch nắm toàn bộ tiến độ, hoặc một người quản lý chi phí hiểu gần như mọi điểm nóng của dự án.
Ngoài chuyên môn thì thường những cá nhân này rất giỏi về nắm bắt vấn đề, đặc biệt là các quyết định nhanh chóng để tháo gỡ các vấn đề đó. Bên cạnh đó họ còn có các kỹ năng gắn kết và điều phối nhịp nhàng sự phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban liên quan trong dự án. Khi có những người này, mọi thứ của doanh nghiệp dường như vận hành rất suôn sẽ.
Đây là mô hình quản trị dựa vào “người hùng”. Ở giai đoạn đầu, mô hình này sẽ rất hiệu quả: Doanh nghiệp phản ứng nhanh, quyết định được đưa ra linh hoạt, vấn đề được xử lý bằng kinh nghiệm thực chiến, và điều quan trọng là khách hàng vẫn thấy dự án vận hành tốt.
Nhưng khi quy mô doanh nghiệp lớn lên, mô hình này bắt đầu bộc lộ một giới hạn rất lớn và có thể gặp nhiều rủi ro mà doanh nghiệp khó có thể bù đắp.
Vì sao trong tương lai, doanh nghiệp xây dựng sẽ cạnh tranh bằng tốc độ ra quyết định?
Giai đoạn tăng trưởng của doanh nghiệp vận hành theo mô hình “người hùng”
Ở giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp còn nhỏ, quy trình chưa hoàn thiện, hệ thống chưa đầy đủ, dữ liệu chưa được chuẩn hóa, những cá nhân giỏi và có năng lực đặc biệt chính là lực đẩy rất quan trọng của doanh nghiệp.
Các dự án xây dựng luôn có nhiều biến số:
- Thay đổi thiết kế,
- Phát sinh chi phí,
- Nhà thầu phụ chậm,
- Vật tư biến động,
- Điều kiện thi công thay đổi,
- Hồ sơ pháp lý kéo dài,
- Hoặc phối hợp giữa các bên không đồng bộ.
Với một môi trường nhiều biến động như vậy, một người quản lý dự án giỏi có thể tạo ra khác biệt rất lớn giữa các doanh nghiệp. Các cá nhân này giống như “bộ xử lý trung tâm” của dự án:
- Khi thông tin bị đứt đoạn, họ kết nối lại.
- Khi quyết định bị chậm, họ thúc đẩy.
- Khi trách nhiệm không rõ, họ đứng ra xử lý.
- Khi rủi ro xuất hiện, họ dùng kinh nghiệm để phán đoán.
Với các doanh nghiệp ở quy mô nhỏ, đây là mô hình này giúp doanh nghiệp phát triển rất nhanh.
Khi doanh nghiệp lớn hơn, mô hình “người hùng” trở thành điểm nghẽn
Nhưng khi số lượng dự án tăng lên 20, 30, hoặc nhiều hơn, thì việc vận hành dự án dựa vào một vài cá nhân bắt đầu gặp nhiều giới hạn. Vì đơn giản con người chúng ta không ai có thể trở thành trung tâm xử lý của quá nhiều vấn đề cùng lúc khi lượng thông tin vượt quá giới hạn tự nhiên của con người.
Chính vì thế, khi quy mô tăng lên, chính những cá nhân này lại dễ trở thành điểm nghẽn do sự quá tải:
- Một vấn đề phát sinh, mọi người chờ họ cho ý kiến.
- Một quyết định quan trọng, mọi người chờ họ phê duyệt.
- Một rủi ro xuất hiện, mọi người chờ họ đánh giá.
- Hoặc một xung đột giữa các bộ phận, mọi người chờ họ đứng ra xử lý.
Càng nhiều người, bộ phận phụ thuộc vào các cá nhân này, doanh nghiệp sẽ phát triển càng bị chậm lại. Nguy hiểm là doanh nghiệp thông thường sẽ không nhận ra điều này ngay, bởi vì khi nhìn từ bên ngoài thì những cá nhân đó vẫn đang xử lý vấn đề rất hiệu quả. Và đối với doanh nghiệp họ vẫn luôn là những người “không thể thiếu”.
Tuy nhiên, một tổ chức càng phụ thuộc vào một vài cá nhân “không thể thiếu”, tổ chức đó càng khó mở rộng quy mô và phát triển bền vững.
Chi phí thất thoát của mô hình quản lý dựa vào cá nhân
Với mô hình quản lý dựa vào “người hùng”, rủi ro nhất đối với doanh nghiệp là các cá nhân đó nghỉ việc. Tuy nhiên, doanh nghiệp còn phải chịu rất nhiều rủi ro tiềm ẩn và thất thoát chi phí tiềm ẩn trong vận hành hằng ngày.
1. Quyết định bị tập trung quá mức
Khi quá nhiều quyết định phụ thuộc vào một vài cá nhân, tốc độ ra quyết định của toàn doanh nghiệp sẽ bị giới hạn bởi thời gian và năng lực xử lý của những người đó. Đặc biệt là thông tin đến với họ tại một thời điểm vượt qua khả năng xử lý thông tin tự nhiên của con người. Rất nhiều tình huống có thể xảy ra với các cá nhân đó làm ảnh hưởng tiến độ và thất thoát chi phí của dự án:
- Cá nhân đó bận, quyết định chậm.
- Cá nhân đó thiếu thông tin, quyết định bị treo.
- Cá nhân đó bận việc khác không có mặt, dự án phải chờ.
Trong ngành xây dựng, một quyết định chậm có thể kéo theo nhiều hệ quả:
- Chậm mua vật tư,
- Chậm điều chỉnh thiết kế,
- Chậm phê duyệt phát sinh,
- Chậm xử lý nhà thầu phụ,
- Chậm giải ngân,
- Hoặc chậm tiến độ công trường.
Vì vậy, điểm nghẽn ở cấp quyết định có thể nhanh chóng biến thành điểm nghẽn ở cấp thi công và dẫn tới thất thoát hàng loạt chi phí ở hàng loạt khâu của dự án.
2. Kinh nghiệm không được chuyển hóa thành tài sản tổ chức
Một người quản lý giỏi thường có rất nhiều kinh nghiệm. Nhưng nếu kinh nghiệm đó chỉ nằm trong đầu từng cá nhân mà doanh nghiệp chưa thực sự sở hữu nó thì sẽ kéo theo nhiều hệ luỵ rất lớn đối với doanh nghiệp. Ví dụ như:
- Người đó biết dự án nào rủi ro.
- Người đó biết nhà thầu nào cần theo sát.
- Người đó biết hạng mục nào thường phát sinh.
- Người đó biết khi nào phải can thiệp.
Nhưng nếu các hiểu biết đó không được chuyển hóa thành quy trình, dữ liệu, tiêu chuẩn và hệ thống cảnh báo, thì khi cá nhân đó rời khỏi vị trí hiện tại, rất nhiều năng lực cũng rời đi theo họ và để lại cho doanh nghiệp một khoảng trống rất khó lấp đầy trong một khoảng thời gian ngắn. Bởi vậy, khi kinh nghiệm cá nhân không được hệ thống hóa, nó sẽ trở thành một mối nguy lớn luôn tiềm ẩn đối với doanh nghiệp.
3. Khó đào tạo người kế cận
Khi doanh nghiệp phụ thuộc vào một vài cá nhân xuất sắc, việc đào tạo đội ngũ kế cận sẽ trở nên rất khó khăn. Người mới sẽ được đào tạo theo sự kèm cặp cá nhân, ngoài chuyên môn thì người mới còn phải biết được cả “cách nghĩ” của các cá nhân chủ chốt.
Nhưng nếu cách nghĩ đó không được chuẩn hóa, không được ghi nhận bằng dữ liệu và không được đưa vào hệ thống trong quá trình vận hành doanh nghiệp, thì quá trình chuyển giao đến các nhân viên mới sẽ rất chậm.
4. Tổ chức trở nên mong manh
Một doanh nghiệp phụ thuộc quá nhiều vào cá nhân sẽ rất dễ tổn thương khi xãy ra các tình huống liên quan đến cá nhân đó, như:
- Người đó nghỉ việc,
- Người đó chuyển vai trò,
- Người đó quá tải,
- Người đó ra quyết định sai,
- Hoặc người đó không còn đủ thời gian theo sát mọi việc.
Rõ ràng, thước đo năng lực của doanh nghiệp không thể đổ đồng với năng lực của từng cá nhân trong doanh nghiệp đó.
Case study 1: Toyota và bài học về sức mạnh của hệ thống
Toyota thường được nhắc đến như một trong những ví dụ kinh điển về quản trị vận hành. Điểm đáng chú ý không phải là Toyota có một vài cá nhân xuất sắc mà đáng chú ý là Toyota xây dựng được một hệ thống giúp một tập thể có thể tạo ra một chất lượng ổn định.
Toyota xây dựng một hệ thống gồm:
- Tiêu chuẩn hóa công việc,
- Cải tiến liên tục,
- Phát hiện lỗi sớm,
- Trao quyền dừng dây chuyền khi có vấn đề,
- Học hỏi từ sai lỗi,
- Quy trình rõ ràng cho từng thao tác.
Điều quan trọng ở đây là: Chất lượng của sản phẩm được tích hợp vào hệ thống chứ không phụ thuộc vào bất kỳ khâu sản xuất hay cá nhân nào, cụ thể:
- Khi có lỗi, hệ thống tự phát hiện.
- Khi có vấn đề, hệ thống buộc tổ chức phải xử lý.
- Khi có bài học, hệ thống giúp lan tỏa sang toàn bộ quy trình.
Đây là một điểm rất đáng suy nghĩ đối với ngành xây dựng Việt Nam.
Ở Việt Nam hiện nay, rất nhiều doanh nghiệp xây dựng vẫn đang vận hành theo kiểu: Dự án có vấn đề → tìm người giỏi xử lý. Đây là mô hình phụ thuộc vào cá nhân.
Trong khi mô hình cần thiết để doanh nghiệp tăng trưởng quy mô và bền vững hơn phải là: Dự án có tín hiệu rủi ro → hệ thống phát hiện → quy trình kích hoạt → người phù hợp xử lý → bài học được ghi nhận. Còn đây là mô hình phụ thuộc vào hệ thống mà Toyota đã và đang vận hành.
Case study 2: McDonald’s và bài học về khả năng lặp lại
Ở McDonald’s, họ không trở thành một chuỗi toàn cầu vì mỗi cửa hàng có một đầu bếp thiên tài mà McDonald’s trở thành một hệ thống toàn cầu vì họ chuẩn hóa được cách vận hành của doanh nghiệp.
Từ quy trình chế biến, thời gian phục vụ, cách bố trí bếp, đào tạo nhân sự, kiểm soát chất lượng đến trải nghiệm khách hàng — tất cả đều được thiết kế để có thể lặp lại (copy & paste) ở quy mô lớn.
Với McDonald’s , họ xây dựng mô hình để người bình thường, nếu được đào tạo trong một hệ thống tốt, vẫn có thể tạo ra kết quả tương đối ổn định chứ không cần phải phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào.
Đây là bài học rất quan trọng cho ngành xây dựng. Một doanh nghiệp xây dựng muốn mở rộng không thể chỉ đặt câu hỏi “Làm sao tuyển được nhiều người giỏi hơn?” mà cần đặt câu hỏi khác “Làm sao thiết kế hệ thống để đội ngũ có thể tạo ra kết quả ổn định và bền vững hơn?”
Trong ngành xây dựng, mỗi dự án đều có phạm vi và quy mô khác nhau, nhưng điều đó không có nghĩa mọi thứ đều phải làm lại từ đầu đối với từng dự án. Mà doanh nghiệp hoàn toàn có thể chuẩn hóa các yếu tố:
- Cấu trúc quản lý dự án,
- Quy trình phê duyệt,
- Tiêu chuẩn báo cáo,
- Luồng xử lý phát sinh,
- Cách kiểm soát chi phí,
- Cơ chế cảnh báo rủi ro,
- Và trách nhiệm giữa các bộ phận.
Khi một doanh nghiệp càng chuẩn hóa được những phần cốt lõi, doanh nghiệp đó càng ít phụ thuộc vào từng cá nhân trong từng dự án.
Vì sao ngành xây dựng hiện nay vẫn phụ thuộc nhiều vào cá nhân?
Có rất nhiều lý do khiến ngành xây dựng dễ rơi vào mô hình quản lý dựa vào các cá nhân xuất sắc.
Thứ nhất, mỗi dự án có tính đặc thù cao.
Địa điểm khác nhau, chủ đầu tư khác nhau, thiết kế khác nhau, nhà thầu phụ khác nhau, và điều kiện thi công khác nhau. Điều này khiến nhiều doanh nghiệp dễ tin rằng mọi thứ đều phải xử lý bằng kinh nghiệm riêng.
Thứ hai, thông tin trong dự án thường phân tán.
Các thông tin trong dự án thường được phân tán theo các bộ phận tham gia vào dự án:
- Công trường nắm một phần.
- Kỹ thuật nắm một phần.
- Mua sắm nắm một phần.
- Tài chính nắm một phần.
- Ban lãnh đạo nắm một phần.
Khi thông tin không nằm trong một hệ thống thống nhất, doanh nghiệp buộc phải dựa vào những người có khả năng “nối các thông tin đó lại với nhau” bằng kinh nghiệm cá nhân.
Thứ ba, nhiều doanh nghiệp chưa có quy trình đủ mạnh.
Khi quy trình không rõ, trách nhiệm không rõ, dữ liệu không rõ, thì người giỏi phải đứng ra lấp khoảng trống đó.
Thứ tư, văn hóa ngành xây dựng thường đề cao khả năng xử lý tình huống.
Đây là điều này không sai đối với các doanh nghiệp xây dựng nói riêng và các doanh nghiệp trong lĩnh vực khác nói chung. Tuy nhiên, nếu doanh nghiệp chỉ khen thưởng việc “chữa cháy” mà không xây dựng hệ thống để giảm cháy, tổ chức sẽ mãi phụ thuộc vào người đi “chữa cháy”.
Doanh nghiệp phát triển bền vững không loại bỏ người giỏi mà họ biết cách giải phóng người giỏi
Một hiểu lầm mà các doanh nghiệp xây dựng cần tránh là: xây dựng hệ thống không có nghĩa là giảm vai trò của người giỏi. Ngược lại, một hệ thống tốt giúp người giỏi tạo ra giá trị lớn hơn.
Khi không có hệ thống quản trị, người giỏi phải dành quá nhiều thời gian cho:
- Xử lý việc lặp lại,
- Tìm thông tin,
- Thúc giục phòng ban,
- Kiểm tra báo cáo,
- Giải quyết xung đột nhỏ,
- Và sửa lỗi vận hành.
Còn khi có hệ thống, họ có thể tập trung vào những việc tạo ra giá trị cao hơn cho doanh nghiệp:
- Ra quyết định chiến lược,
- Xử lý rủi ro lớn,
- Đào tạo đội ngũ,
- Cải tiến mô hình vận hành,
- Tối ưu danh mục dự án,
- Phát triển năng lực tổ chức.
Nói cách khác: Hệ thống không thay thế người giỏi, hệ thống giải phóng người giỏi khỏi những việc mà tổ chức đáng lẽ phải tự vận hành được.
Vai trò của hệ thống quản lý dự án trong việc giảm phụ thuộc cá nhân
Để thoát khỏi mô hình phụ thuộc vào cá nhân, doanh nghiệp xây dựng cần từng bước chuyển năng lực từ cá nhân sang hệ thống. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải tổ chức vận hành dự án theo các tiêu chuẩn:
- Dữ liệu dự án được tập trung.
- Quy trình được chuẩn hóa.
- Vai trò và trách nhiệm được làm rõ.
- Báo cáo được tự động hóa.
- Rủi ro được cảnh báo sớm.
- Kinh nghiệm được ghi nhận và tái sử dụng.
- Tiến độ, chi phí, hợp đồng và dòng tiền được kết nối.
Đây là lý do các nền tảng như IBOM có vai trò rất quan trọng trong vận hành dự án đối với các doanh nghiệp xây dựng. Các nền tảng này không chỉ ở khía cạnh “phần mềm quản lý dự án xây dựng” mà ở vai trò sâu hơn “giúp doanh nghiệp xây dựng chuyển từ quản lý dựa vào cá nhân sang quản trị dựa vào hệ thống”.
Khi doanh nghiệp có một hệ thống đủ tốt, thì các vấn đề mà doanh nghiệp hay phụ thuộc vào cá nhân sẽ được phản ánh trên hệ thống, như:
- Dữ liệu tự nói lên vấn đề.
- Quy trình tự chỉ ra bước tiếp theo.
- Trách nhiệm được xác định rõ.
- Lãnh đạo nhìn thấy toàn cảnh.
- Đội ngũ phối hợp trên cùng một nền tảng.
Đây chính là nền tảng để doanh nghiệp có thể mở rộng quy mô và phát triển một cách bền vững. Và trong tương lai, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xây dựng sẽ không chỉ nằm ở việc có nhiều cá nhân xuất sắc mà lợi thế bền vững hơn sẽ nằm ở việc doanh nghiệp có thể biến năng lực của người giỏi thành năng lực của tổ chức.
Kết Luận
Trong ngành xây dựng, các cá nhân xuất sắc luôn có vai trò rất quan trọng. Nhưng một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững không thể chỉ dựa vào một vài người xuất sắc. Khi doanh nghiệp mở rộng quy mô, nếu không có hệ thống, chính sự phụ thuộc vào người hùng sẽ trở thành giới hạn tăng trưởng của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp xây dựng trong tương lai sẽ không chỉ cạnh tranh bằng việc có nhiều người giỏi hơn mà sẽ cạnh tranh bằng khả năng xây dựng hệ thống để người giỏi phát huy tốt hơn, người mới học nhanh hơn, dự án vận hành ổn định hơn, và tổ chức mở rộng mà không bị mất kiểm soát.
Vì vậy, doanh nghiệp xuất sắc không phải là doanh nghiệp chỉ có nhiều người hùng mà doanh nghiệp xuất sắc là doanh nghiệp biết biến kinh nghiệm của người hùng thành năng lực của cả tổ chức.
Đỗ Hữu Binh
CEO, ISOFT
Bài viết nằm trong series phân tích chuyên sâu về quản trị dự án xây dựng và kiểm soát chi phí.
© 2026 Đỗ Hữu Binh. Mọi trích dẫn hoặc sử dụng lại nội dung vui lòng ghi rõ nguồn và tên tác giả.
